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人力资源管理需要“大手术”

发布日期:2015-12-10  浏览次数:53
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   人力资源管理的创新与转型,从根本上对应并决定着企业增长的速度、结构调整背后的能力结构、以及创新的源动力。当所有的行业及企业都开始追逐新常态下的企业转型与升级时,我们不得不面对一个新的事实:企业转型战略的高度同质化。在这种情境下,区分企业优劣的不再是战略选择上的出其不意,而是谁能率先将新的商业模式或战略思路实实在在地做出来。而大部分企业在转型上都没有经历过实战,没有形成可以借鉴的成功经验,甚至整个行业都缺乏人力资源管理转型的整体意识和机制。

  那么人力资源管理到底存在哪些问题呢?

  首先是内部的快速成才能力严重缺失,核心人才队伍的培养通道不健全,人才成批次、成建制地跨通道或跨领域的转换式培养办法缺失,因此在速度上无法与业务转型速度的要求相匹配;其次是企业的既有能力的迁延性弱,对新业务模式、新战略思路缺少足够的支持,新核心能力也普遍缺失,以致组织能力存在结构性缺陷;再次是过去得益于市场机遇的高速发展,企业取得了成就与辉煌,但同时许多关键员工的激情与能量也随之下降,创新动力严重缺乏。

  为了突破这一困境,近年来不少企业已经在人力资源管理方面开始了积极的探索与尝试,其中有些趋势已逐渐明朗化,值得更多的企业去实践、推广。总结来看,这些新做法、新趋势集中在如下几个方面。

人力资源管理需要“大手术”

  一、从外部获取到内部培养

  越来越多的企业放弃了过往的跟随战略,走上了调整商业模式、打造新型组织的创新发展阶段。它们中有相当一部分制定了内部人才的长效发展或提升计划。这些计划最大的特点是:企业从一开始就明确了未来组织能力的突破点,并以此为抓手精心构思与推进人才内部计划的内容与实施过程,避免形成 人才培养与业务发展之间“两张皮”或“空转”现象。如万科明确其从住宅开发商向城市配套服务提供商的转型过程中,推出了“珠峰计划”以及“马拉松计划”,希望用一年半左右的时间分批次地将其最重要的一批核心人员“脱胎换骨”。

  二、从追求组织规模到拥抱创意小微

  新常态前的工业化时代的特征在于组织对市场的控制力。为此,人力资源的管理往往发力于如何提升组织的运营效率。这也是为什么大部分企业在管理上越来越集中、越来越集权的原因。然而,即使在以放权为标志的企业中,也会逐渐出现事业部、分子公司这样的二、三级单位走向资源投入不断膨胀的局面。两者带来的结果是相似的:组织的活力与创新能力变得越来越弱。因此,一些极具魄力的企业率先对自己做起了“大手术”,采取了一些看起来反主流的“激进做法”,而这些做法正赢得越来越多的效仿者。海尔的张瑞敏有一句名言,“没有成功的企业,只有时代的企业”。他提出了要把海尔打造成为移动互联网企业,其主要举措是将海尔转型成为一个平台化的组织,进而把内部的各级组织改造成为三类小微化组织—“职能小微、转型小微、创新小微”。这一激烈变革举措的深层考虑是“激发人性”,反映了人力资源管理理念的巨大跨越:从过去围绕岗位与薪酬,一下子跃升到了“直击人性”的层面,让每一个人有了开启自己事业的机会,极大释放了员工激情与潜力。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服、基金公司的迷你事业部都是这一思路的翻版。这种将组织“化整为零”、“内部赛马”的做法,已经有了足够的证据表明,是组织培养新的核心能力的快速而有效的方法。

  三、从死守内部资源到活用外部资源

  一方面,企业的成长对能力需求总是层出不穷;另一方面,企业中的人力资源作为内部人往往会陷入思维定式,对市场及客户需求的理解总是存在把握不到位的时候。过去,客户、合作方作为外部的资源通常是被拒于企业大门之外的,他们几乎没有机会参与到企业价值链的其它环节。但处在新常态下的互联网+时代,客户及第三方正越来越拥有更多的话语权。如果能重新定位与他们的关系,把他们作为企业的“外部资源”来看待,积极发挥出他们的作用,可能带来意想不到的巨大作用。小米手机的成功,正是基于这样的思路,将众多“米粉”纳入到手机硬件与软件开放的全过程来,通过不间断的互动,充分吸取了“米粉”的设计需求与思路,保持每周的快速迭代,短期内实现了跨越式发展。即使在金融领域,银行、基金等不少机构也逐步吸取了这样的模式,邀请客户参与产品的设计,定制化产品组合,从而升华了与客户的关系,实现了业务模式的创新。

  相信人力资源管理在经历了这次“大手术”之后,一定会更上一个台阶,如果此时,同学们选择人力资源管理专业,不正好更上改革后的方案,享受了更多更新的知识。


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