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人力资源管理实行项目制的好处

发布日期:2016-01-06  浏览次数:216
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   简单来说,项目制就是根据外部用户(如用户的产品定制化需求)和内部用户(如公司高层分解下来的战略)输出的需求包,从企业内部的各个部门组织人员组成项目组进行承接的柔性组织模式。

  项目制有几大好处

  一是直接承接一级目标,没有目标逐级下沉中的耗散。原来,在逐级下沉的过程中,目标被层层损耗,最后公司绩效不佳却找不到任何人为失败负责。现在,所有的目标直接切分到项目里,项目牵头人是终极责任的承担者。我在辅导企业时,会建议他们与项目牵头人进行对赌,这更增加了他们的动力。

  二是项目成员来自各个部门,可以直接调配各类资源。原来,要调动各个部门的资源,需要做大量的跨部门沟通,部门墙会形成巨大的内耗。现在,进入项目组的成员为了获得项目绩效,将负责协调自己所在部门的资源,而部门对于业务的支持直接由支持项目的力度(派出人员、参与项目次数、在项目时间、实际绩效等)决定,各方的利益趋于一致。中兴通讯全球HRD曾力先生在一次与我的交流中感叹,“只有项目制才能打穿部门墙”,小编非常赞同。

人力资源管理实行项目制的好处

  三是项目都是有产出的,可以直接针对项目产出配置激励额度。坚持做项目制的企业认为:“企业的财务绩效都来自于项目而不是行政管理”。这是很明显的观点,正是因为如此,我们才可以根据绩效的产出来确定应该给予项目何种程度的激励。即使是针对非财务绩效,企业也可以想想,自己愿意付多少钱去外部购买这种服务,以此作为激励额度的参照系。

  实际上,项目制就是一种合伙人制的变种。所有人的激励都来自项目的收益,而大家的分配原则是按照各自可能对项目产生的贡献分配股份。当然,也有的项目制会按照项目中大家的表现调整具体分配额度。

  项目是流程的载体,用项目来支撑流程是最高效的。在这个方面,中兴通讯和华为都是最佳实践的代表,中兴通讯有HPPD和LTC,华为有IPD、LTC和MM,所以他们才能代表中国站在世界的顶峰。据我的观察,在这类企业里,项目和流程都是大于部门的。事实上,部门相当于是一艘艘航母,而员工则是一架架的战机,部门只是他们停靠的地方,作战的战场在空中,也就是项目里。

  另外,也有的企业用项目来寻找“街头智慧”,如任何人都可以发起企业内部的“微创新”。这种模式是项目制的试水,绝对是可以尝试的。但问题在于,员工在进入项目后,依然会存在本部门的“双头管理”,项目有可能被“虚化”为形式。还有个典型的问题是,当员工兴致勃勃地发起了项目,他突然发现很多的资源还是调动不了,自己的想法无法落地,自然是备受挫折。所以,如果选择做项目制,寻找“街头智慧”只是个Demo,一定要快速、稳健地推进到“实化”的程度,项目一定要成为企业运行业务的主要载体。


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